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库存：企业运作问题的“遮丑布”

库存：企业运作问题的“遮丑布” 2011年12月04日 来源： 日本人把库存比作湖水，把企业运作中存在的问题比喻成水中的石头，库存太高，掩盖了企业的问题存在，当要降低库存时候，企业的问题就暴露出来。按照传统运作管理教科书上的解释，库存存在的原因有三：一是为了保持运作过程必要的经济性，比如获得大量购买的价格折扣、批量运输以降低运输成本；二是为了调节供需之间的不平衡性，生产连续平稳的，需求是波动的，因此需要一定的库存来调节供需平衡，三是为了规避风险：如预测原料市场将会涨价，通过储备库存规避风险。毫无疑问，这些原因永远都是正确的，但是如果说企业保持一定量的库存是正确的就值得怀疑了，这三个原因会导致企业存在一定的库存，但是企业存在的库存往往不是这些原因造成的。运作过程中的问题导致了企业的库存，而追求经济性、解决供需时间不一致的矛盾以及规避市场风险等，并不需要特别大的库存，戴尔能够在很低的库存情况下能够应对这些问题，为什么其他企业不能够呢？所以库存本身是企业运作问题的反应。在可能情况下，库存要尽量低，库存本身不是目的，库存只是解决问题手段之一，这种解决手段在解决问题的时候也会带来巨大的副作用，企业还有其他可以解决企业运作问题的副作用更低的手段。所以，管理先进的企业大都采取加强信息化建设，加强上下游供应商协作关系，优化企业内部流程等方式来降低库存，应对市场风险。戴尔是这方面的典范。 库存掩盖了企业运作中的问题，库存能够给企业带来很大的危害，但是很多人对库存的危害仍然认识不足。我们发现，供应链管理中存在一个矛盾的现象：就是大多数供应链管理不好的企业都存在库存高与市场断货并存的现象，这似乎是一对矛盾。但是仔细分析一对矛盾，似乎又有一定的必然联系。由这个问题出发，进一步的分析我们发现，长期的高库存甚至会导致企业慢性死亡。因此，国外有人说：库存是一种罪恶，并不遗余力追求零库存。我们来看看库存究竟有哪些罪恶。让我们先看一个案例：某日化类快速消费品企业，某大类产品在渠道中的库存是180天，在自己的仓库中有90天的库存，同时在渠道上包括经销商和二批商手中也有约90天的库存。该企业是一个老牌国有企业，虽然一直在消费者心目中有一些名声，但是企业总是处于不温不火的状态，在行业中处于中下游地位。对于这个高库存，企业长期以来已经习以为常了，作者猜想也许正是这个高库存，才使企业长久以来没有快速成长的一个重要原因。同样是快速消费品企业：宝洁只有2天的成品库存（在库库存），娃哈哈也只有2天在库库存，加上在途库存时间，总的库存天数最多10天时间。那么库存究竟对企业有哪些影响呢？ 我们知道库存对于企业最为直接的不利因素就是：第一：库存占用资金，引起企业现金流紧张，增加企业的利息支出。银行短期贷款的年利率是4.62%，而一般的竞争比较充分的行业的平均净利润率大概也就4％左右，显然，如果产品库存一年，则利息已经把可能的利润消耗掉了，还不包括在促销、降价、仓储保管上的支出；第二：库存增加会增加存储运输费用，增加库存，就需要额外增加仓储保管费用，如果企业自身仓库有限，就需要租用第三方物流公司的仓库，这不仅需要增加仓储包管费用，还需要增加在企业与仓库之间的短途运输费用。某快速消费品企业，根据市场行情额外采购了1万吨液态原料，由于自身罐容能力不足，只得租用罐容，结果租用费用以及存储运输费用增加了200万元，单位成本增加约200元；第三，库存增加企业运作风险。市场是波动的，企业持有库存，既可能规避市场波动风险，也可能增加企业的风险。从总体趋势来说，随着技术进步，生产力水平提高，大多数产品的价格呈下降趋势，因此持有库存对于企业来说，风险更大而不是规避风险。上面所说的库存的不利因素都不是根本的，也不足以解释为什么企业总是高库存与高缺货率并存，以及库存为什么会影响企业的根本竞争优势和生死存亡？这个世界是快速变化的世界，企业的产品生命周期越来越短，消费者的偏好变化越来越快，这导致的直接结果就是每一件商品在市场上都只有一个短暂的销售周期，比如：电脑产品很快就会更新换代，新的产品不断出现，老的产品很快淘汰。对于服装制造业来说， 市场的潮流变化迅速，大多数服装企业一年分四季推出新品，部分服装企业一年计划推出6季。假设一年分四季推出新款，这意味这一件服装在市场上的销售周期只有3个月（新的款式会很快把过时的款式挤出货架）。为了保证这三个月的销售，如果有20天的时间呆在库存中，这就意味着这件服装失去了三分之一的销售机会。同样的事情还发生在书店行业：书是可以长久保存的知识载体，但是这种知识载体也在不断更新，从花样不断翻新的IT技术丛书，儿童书籍到不断变化的管理励志类图书，每天都有新的热点，如果《没有任何接口》没有抓住新品上市机会提升销量，则《加西亚的信》会很快充斥市场。市场永远不缺乏热点，书籍可以保存很久，但是对于市场运作来说，每一本书的销售时间其实是很短的。同样对于快速消费品来说，新品促销是企业获得利润的主要源泉，比如前面案例中提到的，产品在市场上销售的时间周期大约是一年，而有180天时间躺在仓库中，这也意味中减少了一半的销售机会，（考虑产品新鲜度、更接近时尚等因素，销售机会减少不止一半）。如果其他企业库存周期30天，仅仅从销售时间考虑，就立刻可以在企业之间分出胜负来。也许企业并不是在市场需求的时候才生产发运，在需求产生之前就已经发货了，即库存时间并不占用销售时间，那么会导致下面的问题：在前面的案例中，产品在渠道库存中要流动180天才能达到终端，这就意味着我们今天在商店购买的该企业的产品是180天前生产的。或者对于企业来说，如果假设材料采购和生产周期为60天，则该企业需要在240天之前就要预测消费者需要购买什么产品。相对应的是，宝洁只需要在70天前预测消费者需要什么（实际上只在大约15天之前确定要为消费者生产什么，大部分材料是通用的）。谁更能够生产出消费者需要的产品呢？如果消费潮流变化了，谁能够更快满足消费者变化的需求呢，显然是库存周期短的企业，因为可以对消费者需求进行快速响应，更能够抓住消费者的心。同时对于需要提前240天预测客户需求的企业来说，当客户需求变化时，面临的情况就是缺货。因为在240天之前，你根本无法预测消费者需要什么，甚至无法与市场流行方向一致。你生产的不是消费者需要的，那么终端缺货也就在所难免了。这就是为什么多数供应链运作不佳的企业总是面临库存高与缺货率高并存的根本原因。同时，我们也不难理解，对于这些供应链运作优秀的企业，库存低同时终端缺货率也低。竞争优劣立现。前面分析了为什么高库存总是高缺货率并存，企业在高库存的情况下，还会面临另外一个问题：就是卖不出去的货怎么办？办法很多：加大促销力度，降价销售，继续库存同时在财务上提取库存跌价损失准备金，并且支付储存费用。我想企业不管采用那一条都不是它本身所愿意的。同时市场的竞争就像生命一样持续不断，当这个企业在处理库存的时候，竞争对手却在不停的销售新品获取超额的利润，当企业把库存处理完的时候，新的产品又成为了过时的库存。这让我想起了节约的老一代中国人：为了不扔掉苹果，每次总是吃快要坏掉的苹果，结果永远都是吃快要坏掉的苹果，这是一个恶性循环，需要通过降低库存来解决，如果每次只买一个苹果就能够绝对地解决这个问题。对于企业的运作来说，高库存不仅仅是吃坏苹果这样简单，在竞争激烈的环境中，如果不能从根本上降低库存，那就企业丧失竞争优势，也可能意味着会最终出局。(end)

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